学员提问：
软件研发公司，如果只做绩效评估，没有具体的考核奖惩的话，可以进行绩效考核吗？
老师回答：
是可以的。但是到年底的时候，因为软件研发需要有个过程。可能一两个月，甚至说半年都不一定能完成，但是到了一年的时候，必须对公司有个交代。
对于日常的行为可以通过OKR，到了年底可以通过的形式。对于人员，结合平时的日常绩效，一集合，不行的人员淘汰，可以的人要留住甚至加薪。
学员提问：
刚进入高新技术行业，对于这个还不算了解人员50左右，组织架构，岗位职责都没有明确，目前在了解和梳理，针对绩效不知道怎么操作。
老师回答：
现在先不要想绩效的问题。现在去做的其实就是绩效前的准备工作，其中包括：第一，梳理组织架构、第二，定人员，组织架构里哪些是部门负责人，哪些属于部门负责人下面的员工，人员定出来之后定职责，谁做什么，职责定完之后，依据职责定他们的职级。紧接着弄清楚跨部门的流程，因为到时候要想做绩效，必须知道绩效的数据来源，如果流程搞不清，数据来源就会出错。以上这些都搞清楚之后，接下来就要定目标。
做绩效的目的是为了评估。做评估时候，如果每个人都不知道自己的目标是什么，他们就不知道自己该做什么，紧接着要做目标的分解，分解到各个部门。然后对人员进行评估，评估完了就要去做人员的兑现，做的好就升职加薪，做的不行就批评。
学员提问：
我们公司成立不到两年，属于大宗商品贸易和供应链金融行业，人员规模不到20人，分为业务部、融资部、综合部和财务部，其中融资和综合部的部门负责人空缺，两部门由分管总监直接管理。目前公司全力拓展业务规模和品种，计划实行绩效管理促进组织目标达成，绩效管理实施方案也已形成初稿。
但是目前面临的问题是：公司薪酬结构是固定工资部分+浮动绩效工资部分，总经理希望将绩效奖金先分配到部门，再由部门二次分配。考虑到目前组织架构尚未完整，建议一次分配至个人，每个人的绩效工资和个人绩效得分、部门绩效得分以及岗位价值系数挂钩，请问该采取何种方式来分配绩效奖金呢？
老师回答：
你可以思考两个问题，一，对于下属或对于人员工作和产出方面，你认为老板和人力之间谁更了解？其次，老板为什么要让分配权给到部门里，让部门再进行分配？
其实你讲到了一个很关键的核心工作。组织架构里有两个部门是属于总监兼任的。总监兼任的话，老板明明知道还要坚持，你可以思考一下其中的原因在哪儿。不管是你的方法还是老板的方法都是ok的。只不过分配方式不一样。如果老板这么坚持分配，在公司很小的情况下，有可能出现一种情况，这种情况大概率事件是，老板希望让总监在里面再获得一点东西，能够对公司更加忠诚或付出更多。
如果你想采用分配到人的形式，我们先不谈公平合理性。在某些背景下，我们往往所谓的公平合理，对其他人来说不一定公平合理。你如果要解决这个问题，我建议你了解一下老板的想法。
学员提问：
led行业，工贸一体，公司不生产库存，这样的话采购/工程师等人员如何设计绩效，采购人员不能提前做工作计划，工程师也是，如何进行绩效考核呢？
老师回答：
如果他们没有去做工作计划，他们有没有工作目标？工作目标是从哪来的。
以我对外贸行业的了解，你们是不是应该有订单？拿到订单之后，依据订单进行相应的产品的采购？既然你去采购了，是不是应该有相应的要求？不管说是质量，价格，交货期，成本是不是都应该有要求？
围绕这几个关键的指标和目标给它设定相应的要求，比如采购量。采购50万个led灯，你实际上采购了多少个？或者下个月计划要到多少个？拿实际到的?计划拿到的，指标就出来了。同样工程师也是如此，对采购的产品做相应的检测，必须达到多少批次，此外，漏检率，客户投诉率不能超过多少？等等。所以说，你要对他的岗位了解，对内容、要求都有了解。
学员提问：
我们公司属于金融行业，目前属于初创期，一般到什么程度要实行绩效考核，对金融销售的公司什么考核方式合适？
老师回答：
现在不建议用kpi考核。因为你们的变化太快。初创企业的目标是要活下来。建议你们用MBO，也就是工作计划法。每周或者每个月，各个部门写出工作计划，做到什么样的程度，到了月末的时候进行兑现，这种情况下老板对各个人的情况都比较了解，所以这其实也是一种绩效考核。
只要大家完成了月度目标就ok。到了年底，只要大家是认真的，努力工作就不用过于较真。到了年底，大家完成任务后，奖惩共存。所以说，初期的任务是要团结，大家一致为了某个目标在奋斗。等到企业大了之后，可以开始做绩效。可以通过KPI+OKR，KPI针对销售部门，OKR是其他各个部门。
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